Marie Storkholm nåede syv år som cheflæge på Afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler i Horsens, en periode hvor hun for alvor fik blik for mulighederne i forandringsledelse og frisættelse.
Inspirationen kom via arbejdspladsens faste rutiner. Som når afdelingen fik nyfødte ind til efterfødselsbesøg og undersøgelse for gulsot, og satte gang i en lang, kompliceret arbejdsgang, som involverede personale fra forskellige faggrupper med opdelte kompetencer: Først selve efterfødselsbesøget, så selve blodprøven og vurderingen af barnet, der foregik et andet sted.
- Da vi fik samarbejdet om det, kunne vi se, at jordemoderen i det første besøg, bare kunne tage blodprøven, så familien og barnet ikke skulle omkring barselsafsnittet. Bare et af mange eksempler på ting som kunne organiseres bedre, fortæller Marie Storkholm.
- Der er masser af potentiale for at spare kræfter, og det tror jeg, vi bliver ved med at kunne sige. Når man kigger på behandlinger, er det hele jo ikke lige effektfuldt eller lige nødvendigt, føjer hun til.
Marie Storkholm rykkede i efteråret fra Horsens til Rigshospitalet, hvor hun nu er vicedirektør. Og hendes nye arbejdsplads har ikke lagt skjul på, at hendes ledelseskompetencer og ambitioner skal smitte af på Rigshospitalet.
Presset på sundhedsvæsenet både i forhold til befolkningsudvikling, reformer og frisættelsesdagsordner m.m. er skånselsløst, og Marie Storkholm er en ener i faget. Med sin ph.d. i forandringsledelse er hun den højest ledelsesuddannede læge i Danmark, og hendes valg af ledelse som karrierevej stikker også i anden retning end langt de fleste af hendes kolleger.
Det koster, vedgår hun selv, uundgåeligt på den lægefaglige karriere. Til gengæld kan hun bidrage på et andet plan. Hendes fokus på ledelse tilfører sundhedsvæsenet et frisk syn på hierarkisk vanetænkning og forandringsmæssig træghed. I den sammenhæng har Marie Storkholm en udvidet værktøjskasse med på arbejde.
Udviklingsrum med andre spilleregler
Værktøjer som kan fremme forandring uden at være bundet af regler og vaner.
- Når vi skal udvikle organisationen, tilpasse og forandre, så er der jo ikke en retningslinje for, hvordan man skal gøre det. Det kræver andre kompetencer, man skal turde noget andet og ikke sidde og vente på, at nogen siger, 'nu skal du gøre sådan og sådan'. Eller 'der står herinde i retningslinje nummer 27 på side 15, hvad der skal ske', fortæller hun.
Hun er ikke modstander af standardisering, ligesom en hierarkisk opbygning også er med til at sikre en grundlæggende kvalitet. Kunsten er at kunne frigøre sig af begge dele, når der skal tænkes nyt og anderledes.
- At blive bevidst om, hvornår det er godt med hierarki og retningslinjer, og hvornår man bevæger sig ind i et udviklingsrum med andre spilleregler. Hvor vi skal være nysgerrige på hinandens perspektiv og prøve at udvikle i fællesskab, siger Marie Storkholm.
Hun mener ikke, der er andre veje at gå end at tilpasse organisation og udviklingsprocessor til tidssvarende, udadvendt ledelsesstil med større åbenhed. For at kunne håndtere uundgåelige forandringer.
Prioritering og potentiale
- Vi har et dobbeltdemografisk pres med en befolkning, der bliver ældre, mens vi bliver færre til at tage os af dem. Det er de fleste godt klar over. Også at det kalder på forskellige perspektiver, at vi har faktisk brug for mange fagligheder omkring bordet, vurderer Marie Storkholm, som også ser perspektivet tænkt ind i sundhedsreformen med fokus på frisættelse.
- Det ligger jo i hele reformen, at vi skal blive bedre til at arbejde sammen med både kommuner og med almen praksis. Så rammen er sat, og lykkes det, så oplever vi det som både inspirerende og fyldt med aha-oplevelser, siger hun.
Den store udfordring ligger i at prioritere arbejdet med forandring. Det kræver tid og ressourcer, som skal tages fra noget andet. Belønningen skal nok komme med de praktiske erfaringer på samme måde, som hun selv har oplevet det.
- At arbejde sammen på tværs og blive klar over de små dele i et patientforløb fra den praktiserende læge gennem potentielt sygehuset og måske noget i kommunen på den anden side. Den kæde og ansvaret på tværs skal vi håndtere, men det er også meningsfuldt.
For Marie Storkholm handler frisættelse meget om at frisætte potentiale. Ikke kun til store, forkromede opgaver, men også det daglige arbejde, hvor frisættelse kan frigøre kompetencer hos den enkelte medarbejder. Det er en løbende proces, hvor ledelsesopgaven bliver at give plads og frihed til at træffe beslutninger i mindre teams.
- I et meget hierarkisk system skal man typisk have fat i en leder, som skal med til et møde, og så får du måske først en tilbagemelding efter en rum tid. Det risikerer at blive lidt en flaskehals i forhold til at have tempo og udvikling i hverdagen, siger hun og tilføjer:
- Vi skal flytte det mandat og sige til teams, at I godt selv kan tilrette og tage ansvar for det faglige. Og her taler jeg ikke om at købe dyrt udstyr til flere millioner kroner. Det er alle de små tilretninger i hverdagen, samarbejdet på tværs, som man selv kan tage medansvar for, hvis man ellers har mandatet og opbakningen.
Der er en vigtig sidegevinst ved medarbejdernes aha-oplevelser, som Marie Storkholm hæfter sig ved. I sundhedsvæsenet er udbrændthed et velkendt fænomen, og forandringsledelse er svær at implementere effektivt blandt medarbejdere, som finder det slidsomt at møde op på arbejde.
- Så investeringen i et miljø, hvor det er naturligt at byde ind, og hvor ens stemme og ens perspektiv og budskaber faktisk er velkomne, giver jo en helt anden kultur og en helt anden parathed til faktisk at være i forandringer, som helt sikkert bliver ved med at komme, siger hun.
Ledelse er både mesterlære og teori
Hun ser en øget interesse for ledelse i sit fag, som har en lang tradition for samarbejdsproblemer.
- Jeg blev selv prikket på skulderen på Aarhus Universitetshospital, hvor min daværende leder opfordrede mig til tage et ledertræningsforløb og var virkelig god til at understøtte den udvikling. Så det er også muligt at prioritere ledelse. Ligesom at blive særligt dygtig til at operere eller til et andet fagområde, er ledelse et fag, man skal lære både i mesterlære, men selvfølgelig også i teori, fortæller hun.
Men selv om læger for en stor dels vedkommende får ledelsesansvar i karrieren, rummer grunduddannelsen ingen ledelsesteori.
- Tidligere var det typisk en erfaren læge, tit den fagligt dygtigste, som fik ledelsesansvaret. Nu ser jeg en anden bevægelse: Hvis vi vil have læger i ledelse, kræver det forløb og karriereveje målrettet ledelse, siger Marie Storkholm og tilføjer:
- Vi har ikke en tsunami af ledelsesinteresserede og kompetente læger, men en del ser nødvendigheden af og en legitimitet og kvalitet i at være en dygtig leder. At ikke kun det faglige skal drive det.
Potentialet er stort, det samme gælder benspændene, men Marie Storkholm er optimist på det lange stræks vegne.
- Nu har vi fået nogle reformer, der giver en masse energi og arbejde. Der er en risiko for at gå struktur-amok og glemme, at vi skal skabe et fælles udviklingsrum og arbejde sammen. Her kommer vi til at kunne flytte noget med fokus på samarbejde. Så hvis vi kan det, og det tænker jeg, at vi kan, så ser jeg gode muligheder for at forbedre og udvikle.
Tekst, grafik, billeder, lyd og andet indhold på dette website er beskyttet efter lov om ophavsret. DK Medier forbeholder sig alle rettigheder til indholdet, herunder retten til at udnytte indholdet med henblik på tekst- og datamining, jf. ophavsretslovens §11 b og DSM-direktivets artikel 4.
Kunder med IP-aftale/Storkundeaftaler må kun dele DK Tekniks artikler internt til brug for behandling af konkrete sager. Ved deling af konkrete sager forstås journalisering, arkivering eller lignende.
Kunder med personligt abonnement/login må ikke dele DK Tekniks artikler med personer, der ikke selv har et personligt abonnement på DK Teknik
Afvigelse fra ovenstående kræver skriftligt tilsagn fra DK Medier.
