Bestyrelsens egne kompetencer må op på dagsordenen

Med vandsektorloven skabte man et forretningsmæssigt paradoks - monopolselskaber, der skal effektivisere og udvikle uden konkurrence. For at sætte pres på den proces har man iscenesat statslige styringsparametre - prisloft, benchmark. Dertil kommer, at der fra ejerens side - kommunen - altid vil være en interesse i at levere en god og billig service til erhvervsvirksomheder og private husholdninger. Ejeren har desuden en legitim forventning til, at selskabet skaber værdi for kommunen i lokalområdet.

Mange kommuner har samlet flere forsyningsområder i et selskab enten før eller efter vandsektorlovens implementering. En rundrejse til mange selskaber i det jyske og fynske område viser, at der ind til nu er høstet meget på sammenlægnings- og stordriftsfordele. Egentlig kan det sammenlignes med kommunalreformens første fase, hvor der også blev høstet af sammenlægning af kommunale forvaltninger og stordriftsfordele.

Det er vigtigt at huske, at forsyningsområderne er skabt i forlængelse af kommunesammenlægningerne. Sammenlægnings- og stordriftsgevinster handler for eksempel om nedlæggelse af renseanlæg, vandforsyningsanlæg, genbrugsstationer og lignende samt samling i større og færre enheder. Sammenlægning af administrationer har også givet et væsentligt bidrag til den første effektiviseringsbølge. Det har alt i alt været lavthængende frugter, der er høstet.

Nye udfordringer
Nu går selskaberne ind i den næste fase og det sætter fokus på den innovative og forretningsmæssige udvikling af selskaberne. Det er mit generelle indtryk fra rundrejsen til selskaberne, at direktionerne i selskaberne er særdeles ambitiøse og går til opgaven med initiativ og stor lyst til at skabe gode resultater.

Dertil kommer, at ejerne af selskaberne - kommunerne - generelt er kommet mere på banen med deres ønsker til selskabernes udvikling som effektive serviceleverandører til kommunens erhvervsvirksomheder og private husholdninger samt selskabernes værdiskabelse i lokalsamfundet som relativt store aktører og virksomheder.

Krydspresset på selskaberne er derfor på den ene side et pres for yderligere effektiviseringer og på den anden side ønske om udvikling og værdiskabelse for lokalområdet. At få de to parametre til at arbejde sammen er den væsentligste forretningsmæssige udfordring som selskaberne står overfor i fase 2.

En løsning kan være at fortsætte konsolideringen ved flere fusioner med selskaber både fra egen og andre kommuner. Det sidste er mange steder ikke særligt attraktivt for ejerne, som derved vil miste deres egen kontrol over selskabet og muligvis også arbejdspladser til nabokommuner.

Bestyrelserne i fokus som professionel ledelse
Disse udfordringer sætter fokus på selskabernes øverste ledelse - bestyrelserne.
På bestyrelsessiden er der også en udvikling på vej. De store forretningsmæssige udfordringer vil sætte fokus på en yderligere udvikling og professionalisering af bestyrelsesarbejdet i selskaberne.

Bestyrelserne udpeges på generalforsamlingerne af byrådet, og ofte er det alene byrådsmedlemmer, der sidder i bestyrelserne. Imidlertid er der flere og flere steder, hvor der også udpeges medlemmer, som ikke sidder i byrådene og som besidder andre kompetencer, der efterspørges til bestyrelsesarbejdet. Disse blandede bestyrelser er udtryk for ønsket om en professionalisering af bestyrelsesarbejdet og et skridt på vejen mod de forretningsudviklende bestyrelser.

Fokus i bestyrelsesarbejdet i den første fase af selskabernes liv har langt hen ad vejen været det basale bestyrelsesarbejde, som handler om at holde øje med økonomien og dernæst legitimere direktionernes dispositioner ved alene at forholde sig til dagsordnerne - pro et contra - på bestyrelsesmøderne.

I næste fase skal bestyrelsesarbejdet udvikles til have fokus på forretningsudvikling for at kunne matche de udfordringer, som selskaberne står overfor. Det kræver nogle nye kompetencer i bestyrelseslokalet. Det er ikke nok, at der indvælges de rette individuelle kompetencer. Den samlede bestyrelse skal som et team have såvel de sociale som forretningsmæssigt faglige kompetencer. Det spores der ikke mange overvejelser om ude omkring i selskaberne. Direktørerne er tydeligvis bevidste om de udfordringer, de står over for. Byrådene, der udpeger bestyrelserne - og bestyrelserne selv - har endnu ikke i fuldt omfang fået denne erkendelse, - med enkelte undtagelser selvfølgelig.

Bestyrelsens nødvendige udvikling som øverste ledelse for selskaberne
Hvis en bestyrelse skal kunne fungere som en øverste ledelse af et selskab, når de mødes typisk fire til seks gange om året, så kræver det, at de har en afklaring med hinanden om det fundament, de arbejder på og hvor de vil hen med deres bestyrelsesarbejde og selskabet. Ellers vil de blot være nogle enkeltindivider, der mødes fra tid til anden og alene kan forholde sig til direktionens punkter på dagsordenen.

Derfor må bestyrelserne arbejde med deres egen udvikling ved at fokusere på:
• Hvilket grundlag og fokus skal vi have for vores bestyrelsesarbejde - bestyrelsens fundament.
• Hvilken værdi vil vi skabe for selskabet og hvad er vores succeskriterier - den værdiskabende og forretningsudviklende bestyrelse.
• Hvordan skal vi arbejde som team på og imellem bestyrelsesmøderne - den arbejdende bestyrelse.
• Hvordan skal vi fungere som øverste og strategisk ledelse for selskabet - bestyrelsen som ledelse.

Det kræver en proces, der ikke kan klares med de introduktionsprogrammer, som de fleste selskaber har i dag. Her fokuseres oftest alene på de formelle juridiske og økonomiske rammer samt en introduktion til selskabet som virksomhed. Eventuelt suppleret med lidt introduktion til begreber som strategi, vision o.l. Det er kun få steder, hvor der tages fat på bestyrelsens indre liv - deres arbejdsmetoder og mål mv. - hvordan skal vi arbejde som bestyrelse, og hvilke krav stiller vi til os selv.

Der er et grundlæggende dilemma imellem de forretningsorienterede direktørers bevidsthed om behovet for udvikling af selskaberne og bestyrelsernes manglende kapabilitet til at tage den udfordring på sig. Der er i mange ejer-strategier fra kommunernes side taget små skridt i retningen af at sætte dagsordenen for en mere forretningsorienteret bestyrelse, men der er lang vej endnu, før det er indarbejdet i bevidstheden hos de bestyrelser, der er de øverste ledelser af selskaberne.

Der kommer flere selskabsdannelser af offentlige virksomheder i fremtiden. Det er derfor vigtigt, at der tages fat på at få bestyrelserne i offentligt ejede selskaber udviklet, så de kan lede selskaberne og skabe gode og effektive resultater for samfundet.

Det vil kræve en proces, hvor ejerne - kommunerne - etablerer de rigtige rammer for bestyrelsesarbejdet og stiller krav til bestyrelserne. Kommunerne må:
• Sørge for at de rigtige og nødvendige kompetencer sættes ind i bestyrelserne. Rekruttering skal ske internt og eksternt efter behov.
• Sørge for at der sker en kontinuerlig evaluering af bestyrelsens arbejde i forhold til de krav der er stillet.

Bestyrelserne må:
• Tage fat på at udvikle deres arbejde med de rigtige redskaber, så de kan sikre et professionelt bestyrelsesarbejde med fokus på de krav der stilles - blandt andet forretningsudvikling.

Det sidste kræver, som nævnt, en udviklingsproces, hvor bestyrelsen får fastlagt hvilket grundlag, der skal være for deres arbejde, den værdi de vil skabe for selskabet, hvilke kompetencer og ressourcer de vil sætte i spil i bestyrelsesarbejdet mm. Det kan med fordel foregå over den første tid i bestyrelsesperioden sammen med de tre-fire første ordinære bestyrelsesmøder.

Den afklaring, det giver vil betyde, at de er arbejdsduelige som bestyrelse de få gange, de mødes hen over et år, samt at de også kan fungere mellem møderne. Bestyrelserne vil herefter have potentiale til at kunne lede de offentlige forsyningsselskaber igennem fase 2 i deres udvikling som forretninger og effektive serviceleverandører.


Direktør i DALLeadership, Egon Dall